Strategiatyön tuska

Olen saanut olla mukana kymmenissä strategiaprosesseissa. Matkan varrella olen syyllistynyt niin karkeaan ylivoipaisuuteen, kuin säälittävään nöyristelyyn. Seurauksena strategiaksi on päätynyt papereita, jotka ovat olleet loppuun toteutettuja muutamassa kuukaudessa tai sellaisia, jotka ovat jääneet papereiksi tähtitieteellisen etukenon takia. Olen huomannut, että hyväkään tiekartta ei vie tähtiin, mutta naapuriin löytää kartatta.

Kuka tahansa johtaja tai omistaja tuskailee strategiaprosessia tehdessä.  Hyvän strategiaprosessin keskivaiheilla prosessi pakottaa omistajan valitsemaan useammasta tiestä, joita data puoltaa, mutta ei varmenna.

Strategia on uusi muotti

Tuskaisen omistajan perisynti on turvautua nykytekemiseen: sen varmistamiseen, että strategiaprosessissa väläytetyt toimet osataan tehdä, ja niiden synnyttämä operaatio osataan johtaa. Tämä johtaa strategiatyössä löydettyjen mahdollisuuksien sovittamiseen yrityksen nykyiseen muottiin. Sen toimintakykyyn, -tapaan, ja asiakaskuntaan. Strategia muovautuu taikinaksi, vaikka tarkoitushan oli luoda uusi muotti.

Pahimmillaan strategia näivettyy toimintasuunnitelmaksi, jonka lopputuloksena on inkrementaalista muutosta kohti tavoitetta, mutta ei paradigmamuutoksia tai uutta positiointia. Ja ilman niitä harvoin syntyy tavoitteen mukaista kasvuakaan.

Strategia sattuu

Liiketoimintstrategiasta päättäminen sattuu. Onnistuneen prosessin aikana luovutaan hyvältä tuntuvista mahdollisuuksista sekä totutuista mittareista ja indikaattoreista. Inhimillisesti se on raakaa: viedään pois se, mitä työssä tavoiteltiin, ja päätetään ettei edessä heiluteltuun nallekarkkiin tartuta. Olisi epäinhimillistä, jos ei tuntuisi pahalta.

Usein myös kaikki strategiatyöhön osallistuvat ymmärtävät, että päätökset johtavat epämiellyttäviinkin toimiin matkan varrella. Operatiiviselle johdolle strategiatyö onkin ristiriitaista: he osallistuvat, jotta varmistetaan vahvuuksien löytyminen, ja että strategia on toteutettavissa. Kuitenkin oikeaa strategista päätöstä ei saa jättää tekemättä, siksi että se hankaloittaisi tai heiluttaisi omaa työtä ja asemaa.

Voisi jopa sanoa, että jos kävelet hymyssä suin strategiaprosessista ulos, et ole yrittänyt tarpeeksi.

Riittävä etukeno

Helmasynti strategiatyön päätteeksi on todeta mitä nyt teemme, lausua että vahvistetaan tätä, ja kirjata ylös kolme kasvavaa trendiä missä “haemme kasvua”. Kun strategiaan kirjataan haemme kasvua ilman liiketoiminnallisia mittareita ja toimintasuunnitelmaa, jää kasvu 100% todennäköisyydellä löytymättä. 

Ulos puristettavassa strategiassa tulee olla etukenoa: uskallusta kuvata näkyväksi liiketoiminta, jollainen voimme olla strategiakauden päätteeksi. Kuvan pitääkin olla erilainen kuin nykytila, koska maailma muuttuu nopeammin huomenna kuin tänään. Kehitykseen liittyviä päätöksiä on strategiaan turha kirjata tai aikatauluttaa. Ne syntyvät matkan varrella, kunhan tehtävä ja päämäärä ovat selvillä.

Strategian validointi ja navigointi

Prosessin lopuksi pitää löytyä kykyä purkaa muutos uudenlaiseksi yhtiöksi vaiheiisiin ja ennen kaikkea tavoitteiksi ja mittareiksi. Kun ensimmäiset kolme hallituksen kokousta strategiaprosessin jälkeen joku mittari ei ole värähtänytkään on aika huolestua. 

Onko mittari oikea, eikö yritys käänny vielä? Oliko analyysimme väärä. Tässä hallituksen rooli korostuu. Operatiiviset johtajat kyllä osaavat kertoa miksi, ja tyypillisin ehdotus onkin, ettei mittari oikeastaan olekaan validi. Tai validi vielä. Silloin omistajan etua valvovan hallituksen on herättävä varmistamaan yhtiön toiminnan asianmukaisuus. Usein tämä tarkoittaa päätetyn strategian tarkastelua, ja sen tarkentamista. Navigointia.